Меню для стратега

Businessclass, січень-лютий, №1, 2009 р.

Удари осінньої кризи викрили безпорадність багатьох великих вітчизняних компаній. Український бізнес, що звик до стійкості ринків і завжди був беззбройним перед суто економічними тенденціями, набирається розуму в нових тяжких умовах. І серед численних історій про падіння з вершини успіху можна угледіти загальне правило: відсутність правильної стратегії розвитку, яка б передбачала максимум можливих варіантів ведення бізнесу. BUSINESS CLASS MAGAZINE спробував розібратися в орієнтирах у виборі чи корегуванні стратегії, а також у механізмах безболісного переходу на більш надійний стратегічний варіант у період кризи.

«Стратегічна» роль

Сьогодні близько третини успішних компаній не використовують стратегії як різновид управління, орієнтуючись виключно на поточну ринкову ситуацію. Не можна стверджувати, що всі їхні керівники помиляються: компанії із сильною креативною складовою (консультаційні, творчі або такі, що надають ексклюзивні послуги), а також невеликі підприємства, що розвиваються, не вимагають спеціальних інструментів управління.
«Бізнес на ідеях», з одного боку, залежить від частих ринкових коливань, з іншого - заробіток на креативі складно прогнозувати, підсилювати або захищати. А в невеликій компанії, де харизматичний лідер замикає на собі життєво важливі процеси, впровадження стратегії управління буде недоречним та фінансово невиправданим. Але у цьому випадку мається на увазі, що у власника в розпорядженні є стратегія розвитку його бізнесу, але до певного строку він не втілює її в систему корпоративного управління.
«До того часу, поки існує прямий контакт персоналу з власником, і мотивація співробітників залишається високою без системних стимулів, підприємство працює як один організм і не потребує корегування його структури, а також переходу на стратегічні моделі управління. Коли колектив переростає в багаторівневий персонал, без стратегічного управління обійтися складно», - говорить Ярослав Трофимов, директор ребрендингового агентства Inspire.
Проте зі зростанням підприємства виникає необхідність донести довгострокові плани і способи їхньої реалізації своїм підлеглим. Тоді особиста стратегія набуває форм корпоративної моделі.
На думку Ярослава Жалила, завідуючого відділом економічної та соціальної стратегії Національного інституту стратегічних досліджень, будь-які оперативні дії максимально доцільні та ефективні лише тоді, коли вони здійснюються у рамках стратегічного плану. Стратегія інтегрує мету і діяльність, зумовлює вибір, який постійно доводиться робити в діяльності компанії. Тому перехід від безсистемного бізнесу до стратегічного управління стає необхідним у той момент, коли менеджер, що здійснює безсистемні тактичні дії, наштовхується на ресурсні обмеження. У цей момент відбувається усвідомлення, що тактика і стратегія - не альтернативи, а органічні складові загального процесу реалізації цілей організації.

Ключовий момент

У більшості випадків народження або вихід на новий ринок великої корпорації передбачає завчасне вироблення стратегії на 5-ю років наперед. У ході виконання основоположних рішень власники можуть дозволити собі «тюнинг» - допрацювання стратегії на рівні малих завдань. Проте в компаній, які пройшли з нуля усі фази зростання, визначення моменту впровадження стратегії може стати першим стратегічним рішенням: форсування або зволікання з цим загрожує неабиякими ризиками. По-перше, потенціал компанії має бути готовий до переходу від тактичного до стратегічного характеру дій. По-друге, навіть за умови готовності необхідно дочекатися найбільш вдалого моменту для такого впровадження.
Як точно визначити момент впровадження і убезпечити себе від наслідків поспішного або невчасного впровадження стратегічної моделі? Стратегія, що визріла у голові, повинна викликати розуміння і повне прийняття у колективі, який має бути підготований до перебудови на новий рівень мислення. Крім того, впровадження має бути доречним та своєчасним: якщо компанія «взяла хвилю» і швидкість руху залишається стабільною, - нічого змінювати не потрібно, оскільки цим можна збити динаміку росту.
Ключовим моментом для впровадження стратегічної моделі можна вважати паузу між активними фазами діяльності компанії. Психологічно власник усвідомлює необхідність впровадження стратегії, коли впевнене зростання переривається першою великою невдачею або початком рецесії. І саме цей період - найкращий час для серйозного аналізу обставин, які призвели до втрати динаміки зростання або спаду, вважають фахівці.
Дмитро Колечко,
директор з управління ризиками «Альфа-Банку»
Уже наприкінці минулого року була можливість передбачити зменшення доступу до зарубіжних фінансових ресурсів. Так, спостерігалося зростання CDS (credit default swaps) no українським цінним паперам, зменшилася кількість нових залучень з країн, що розвиваються, знижувалася світова ринкова капіталізація. Звичайно, стратегія розвитку банків повинна була враховувати ці тенденції, які стали реальністю на початку 2008 року.
Навесні 2008 року стало очевидно, що українські банки не уникнуть обмежень ліквідності, викликаних світовою фінансовою кризою. Усвідомлюючи цю реальність, «Альфа-Банк» прийняв рішення обмежити найбільш ресурсоємні види кредитування, такі як іпотека, припинив незабезпечене кредитування нових роздрібних клієнтів. Також був змінений фокус на підвищення ліквідності.
Основною стратегією банків на найближчі місяці стане зменшення кредитних портфелів і кредитування найменш ризикових клієнтів, а також активне залучення депозитів. Поточна криза на фінансових ринках допоможе виявити слабкі місця в організації роботи українських банків і, напевно, зробить здоровішою усю банківську систему.
Але тут багато залежить від наявності продуманої системи управління ризиками в компанії, яка повинна складатися зі встановлення системи контролів над усіма операціями компанії. Наявність зваженої системи з управління ризиками дозволяє встановлювати рівні толерантності до активностей компанії, максимізувати прибутковість бізнесу, спрогнозувати розвиток подій у кризових ситуаціях.
«Коли бізнес прагне до системності, коли ти розумієш, що будь-яка помилка має під собою причинний чинник, з'являється бажання систематизувати і врахувати у майбутньому максимальне число ризиків, а також змусити на максимумі працювати найдієвіші інструменти, - розповідає власник ТМ «МакСмак» Юрій Ткач. - Ми замислилися над впровадженням стратегії у той момент, коли кульмінація розвитку (без застосування стратегічних інструментів) перейшла у фазу рецесії: обсяги продажів зафіксувалися. Ми зрозуміли, що для стабілізації показників і нового зростання необхідно впроваджувати зміни. Подальше розширення нашої мережі відбувалося уже в рамках стратегічної моделі».
Експерти упевнені, що значний прибуток, не підкріплений діями зі стабілізації рентабельності, без плану розвитку, говорить лише про поточний і, швидше за все, тимчасовий успіх. Як показує практика, інтенсивне зростання компанії і перші прибутки можуть паралізувати увагу та пильність власника, відволікти від головних завдань. Тому перше серйозне досягнення має слугувати для підприємця орієнтиром для вироблення та впровадження стратегії. Цей поворотний момент - перше випробування на міцність стратегічного таланту першої особи компанії.

Інструменти форматування

Характер переходу від тактики до стратегії вкрай важливий: те, як персонал сприйматиме новий імпульс, визначатиме темпи просування до нових цілей. Насправді, момент впровадження стратегії - це сутичка з інертністю колективу, в якій потрібно здобути переконливу перемогу. Та оскільки воєнні дії ведуться не з людьми, а із застарілими стереотипами, власник, окрім правильного вибору моменту, повинен підготувати колектив до реформування, а також визначити адекватну форму презентації стратегії. Дивіденди від досягнення мети високі - правильно подана стратегія може послужити потужним мотиватором, емоційним поштовхом до професійного самовдосконалення службовців.
На думку фахівців, під час впровадження стратегії необхідно акцентувати увагу персоналу не стільки на підвищенні прибутковості компанії (це буде складно зрозуміти працівникам з фіксованою ставкою), скільки на доступно викладених цілях, яких прагне досягнути компанія. «Колектив повинен розуміти, чому його завтра змусять працювати по-іншому, що він отримає у результаті, - пояснює Трофимов. - Часто впровадження стратегії призводить до появи форм звітності, інструментів мотивації і демотивації тощо. Якщо персонал не розуміє, навіщо це все потрібно, він сприймає витрату грошей на консалтингову компанію, на розширення штату та інші витрати як дурощі божевільного начальника. Зрештою все це закінчується падінням продуктивності праці, саботажем або масовими звільненнями співробітників. Усі ці ускладнення лікуються за рахунок адаптації стратегії з акцентом на ролі виконавця у загальній справі, і вигоді, яку отримує його підрозділ та він персонально».
Окрім цього, для пом'якшення наслідків впровадження стратегії необхідно передбачити особливий режим роботи на перехідний період. Ефективне впровадження передбачає максимальне задіяння служби HR (або зовнішніх фахівців), що часто ігнорується. Грамотний кадровик зможе оптимально підказати нове місце працівника в ієрархії компанії, що влаштовуватиме як компанію, так і самого співробітника.

Пошук оптимальної моделі

Втілень у стратегії може бути багато, проте стійкі стратегічні моделі можна перерахувати на пальцях, - вважають фахівці.

Що дає здійснення вірної стратегії
?   власнику: ефективне використання вкладених ним ресурсів, максимізацію їх повернення у довгостроковій перспективі, їхнє послідовне примноження;
?   менеджменту: запобігання несподіваним «неприємностям» у вигляді ресурсних обмежень, негативної реакції середовища (наприклад, кон'юнктури ринку), або мінімізація їхніх наслідків. Ефективне управління ресурсами компанії, повноцінне та доцільне їх використання, досягнення загальної кращої керованості компанії;
?   виконувачам: значне спрощення проблеми вибору, більш «рівну» та передбачувану поведінку менеджменту, усвідомлення корпоративних цілей, а отже, формування корпоративного «духу»;
?   клієнтам: передбачуваність діяльності компанії, можливість укладання довгострокових контрактів, підвищення довіри до продукту, що виробляється на основі послідовної стратегії, зниження неефективного спілкування з персоналом за рахунок розуміння останніми політики та цілей компанії.

Юрій Ткач,
власник ТМ «МакСмак»
Стратегія розвитку мережі ресторанів «МакСмак» дала нам можливість оптимізувати проблеми торговельних площ задовго до «вскипіння» ринку. Хочу акцентувати, що аналіз ринкової ситуації всього на півроку наперед, який ми колись проводили, не дозволив би нам цього зробити, тоді як вчасний перехід на більш далекоглядний аналіз зростання вартості оренди на півтора-два роки наперед дозволив нам змоделювати ті події, які сьогодні відбуваються.
Зробивши потрібні висновки, ми завчасно - ще у 2006 році - встигли продати свої заклади за гідною ціною, до якої сьогоднішній ринок навряд чи взагалі колись повернеться. Після продажу ресторанів ми почали новий етап розвитку - встали на шлях франчайзингу в регіонах України, а також вивели нову торгівельну марку в преміум-сегмент («МакСмак-Делюкс» - мережа класичних ресторанів італійської кухні).
Складність ситуації полягала в тому, що, з одного боку, бізнес фаст-фудів приваблював за рахунок зростаючої моди і відповідно попиту на наш продукт. З іншого - все більше ускладнювався галопуючим зростанням орендних ставок і дефіцитом приміщень. Навіть з урахуванням зростаючої споживчої спроможності населення гравці ринку не могли так само динамічно підвищувати ціни. Подібна ситуація довго існувати не могла: бізнес фаст-фудів не зміг перетравити амбіцій арендодавців. Ринок впав, і зараз багато хто шкодує, що дотяг ситуацію до сьогоднішнього дня.
Найдорожчі гнучкі стратегічні моделі працюють у політиці. Команда, яка займається стратегічним плануванням, реагує на зміни протягом однієї ночі, що дозволяє безболісно і оперативно корегувати вектори, планувати термінові заходи тощо. Проте можливість гнучко відреагувати на зміни залежить не лише від мозкового центру, але і від якості стратегії політичної сили. У жорстку інертну модель складно вносити новий посил: для цього доведеться відкинути усе, що було раніше, оскільки її функціональність не дозволяє природно вписати нові дії. Стійкі пластичні системи дозволяють вносити зміни на ходу, оперативно і без втрат.
Подібну ситуацію можна спостерігати і у бізнесі. Якщо більшість пунктів стратегії прив'язані до поточних реалій і при її розробці не передбачалися ринкові зміни, навіть невеликий зовнішній стрес може поставити бізнес під загрозу. Якщо ж стратегія від самого початку передбачає можливість її корегування, у потрібний момент вводиться моніторингова група (це можуть бути власні або залучені фахівці), яка вносить оперативні зміни. Така стратегічна модель і є найбільш захищеною від зовнішніх та внутрішніх ризиків.
На думку Ярослава Жалила, «захищеність стратегії (здатність до виконання незалежно від різного роду перешкод) полягає у її гнучкості, здатності організації здійснювати тактичні маневри у рамках загального бачення мети. Правильно складена стратегія не має рамок, вона - лише вектор діяльності компанії. Така стратегія не має вичегшного набору інструментального забезпечення, воно може змінюватися в залежності від умов».
Стратегічні моделі із наведеними вище якостями можна вважати рідкісними зразками майстерності талановитих комбінаторів. Кожне втілення - унікальне, однак є і загальна риса: у гнучкій моделі закладена математична функція з максимальним допуском значень - позитивних результатів бізнес-процесів. У період свого створення і апробації стратегія тестується, у першу чергу, на предмет невиконання певних завдань. Після цього виводиться формула, яка видає позитивні результати за будь-яких змін на ринку. Якщо в одному з випадків вона видає негативний результат, повинне з'явитися відгалуження з резервним варіантом вирішення ситуації.
Метод тестування широко застосовується і при введенні нового продукту, напрямку діяльності або диверсифікації бізнесу. За словами Дмитра Колечка, директора з управління ризиками «Альфа-банку» (Україна), «загальна стратегія роботи банку зазвичай реалізується через серію окремих продуктових і клієнтських стратегій. Під час запуску нових продуктів або орієнтації на нові цільові групи клієнтів, банк визначає групу показників, яка дозволить визначити успішність чи неуспішність нових підходів. За існуючими продуктами банки використовують стратегії «викликів» (champion challanger strategies). Такі стратегії передбачають зміни в частині існуючого підходу, що дозволяє виявити нові можливості, або переконатися, що варто працювати по-старому. Наприклад, при кредитуванні можливе тестове кредитування нових груп позичальників, які раніше не кредитувалися. У банку може відбуватися тестування близько 10 різноманітних стратегій у різних сферах діяльності: кредитуванні, обслуговуванні клієнтів, зборі заборгованості тощо».
Проміжним варіантом між жорсткою стратегією, яка є максимально ефективною тільки у безстресові фази роботи ринку, і пластичною моделлю, що враховує будь-які ринкові коливання, можна вважати стратегію з планом «Б». Така модель передбачає у певний період відмову від звичних дій та перебудову на «аварійний» режим роботи компанії. Двопланова стратегія передбачає, що при її складанні проводилося антикризове моделювання конкретної ситуації. Низка фахівців вважає цей варіант складною жорсткою моделлю, яка передбачає рамковий варіант за певних обставин. Для підвищення ефективності такі моделі повинні забезпечуватися не лише планом Б, але й планами В, Г, Д, і так до безкінечності.
На думку спеціалістів, прописані антикризові сценарії розширюють спектр засобів для виживання й заробітку, проте не вирішують головного завдання - безпеки компанії у кризові періоди. «Захищеність плану Б - це захищеність від сьогоднішньої конкретної проблеми. Гнучка стратегія передбачає у своїй структурі задані параметри умов, при зміні яких можна отримати результати за усім можливим спектром значень», - вважає Трофимов.

Гальмування кризи

Не секрет, що довгий та успішний шлях бізнесу дуже часто є його щонайпершим ворогом. І саме через цю призму потрібно розглядати кризові періоди. Адже криза - це не стільки важкі умови ведення бізнесу, скільки різка зміна вищого рівня позитиву на нижчий. І у даному випадку в підприємця повинно стати мужності на те, аби чесно сказати собі, колективу та клієнтам, що необхідно щось змінювати у взаєминах, та мудрості для ефективного проведення цих реформ.
За словами Сергія Налив­ки, директора консалтингового агентства AAA, «багато хто вважає перегляд стратегії проявом лідерської слабкості. Але ж саме наявність плану Б мінімізує ризики, зміцнює віру співробітників і клієнтів у життєздатність корпорації і далекоглядність її керівництва. Співробітники повинні бути завжди готовими до швидкого втілення плану Б хоча б для того, аби аргументовано заспокоїти клієнтів чи постачальників. У даному випадку в момент кризи заміна плану Б бравурними  прес-релізами  або замовленими інтерв'ю на тему «Як у нас все в шоколаді!» є показником паніки та слабкості».
Використовуючи описані моделі, банки повинні були з великим попередженням передбачити осінню кризу 2008 року і не допустити відпливу капіталу по депозитах, аграрії - демпінгу цін і дефіциту складських площ через небувалий врожай, а будівельники - скорегувати масштаби своєї діяльності та цінову політику у зв'язку з погіршенням умов кредитування. Зворотний результат - втрати, паніка - відбувся у тих компаній, які або орієнтувалися на тактичні дії, або використовували жорсткі форми стратегічного планування.
У період кризи головним для компаній, що використовують жорсткі та інертні форми стратегічного планування, стає питання, як зберегти свій бізнес. При цьому, перші дії, вчинені поспіхом, - це різка зміна стратегії, яка не передбачає функціонування компанії навіть на малих обертах. Головною проблемою стає втрата клієнтів та ключових співробітників.
На думку Ярослава Жалила, «якщо виникла необхідність у зміні стратегії, перш за все, слід визначитися: а чи саме стратегію треба змінювати. Чи, можливо, йдеться про інструментальну недостатність, і слід змінювати інструменти. Кризовий період може означати кризу у сфері діяльності компанії, коли потрібно змінювати модель, напрямок або сферу діяльності. А може бути зовнішнім чинником, коли просто потрібно здолати «чорну смугу». Орієнтири для перегляду - витрати через зміну стратегії (втрата клієнтів, подолання бар'єрів ринку, ризики тощо) є меншими порівняно з витратами від збереження колишньої моделі. На практиці провести таке порівняння украй важко, оскільки нова стратегія, її вигоди та ризики мають суто гіпотетичну форму. Тому дорога до мінімізації ризиків при зміні стратегії - в опрацюванні цієї нової стратегії згідно з критеріями її ефективності».

Олена Деревянко,
управляючий партнер Агентства PR-Service, віце-президент Української ліги у зв'язках з громадськістю, кандидат економічних наук, доцент Міжнародного інституту бізнес-освіти КНЕУ
Кризовий період абсолютно не означає, що обов'язково потрібно кардинально змінювати стратегію. Корегування може бути досить не­великим і стосуватися виключно інтенсивності ведення операцій на тих чи інших ринках. Якщо усе ж таки проводяться радикальні зміни, що загрожують втратою ключових співробітників, або галузевий контекст настільки несприятливий, що є загроза втрати VIP-клієнтів, то необхідно розробляти комплексні цільові програми нейтралізації цих ризиків. Щодо ключових співробітників, необхідно передбачити можливість ротації персоналу так, аби найбільш цінні кадри з підрозділів, що ліквідуються, переходили на еквівалентні позиції в інших бізнес-напрямах і, по можливості, їм виділялися кошти на додаткове навчання, необхідне для часткової перекваліфікації. Щодо ключових клієнтів, йдеться про розширення спектру бонусів у рамках програм лояльності.
У будь-якому випадку запорука оперативного і мінімально хворобливого корегування стратегії - це мінімальне викривлення інформації при передачі з верхніх рівнів організаційної структури на нижчі, а також чітке розуміння всіма членами організації суті та мети змін. Тому на організаційному рівні необхідно максимально «випрямити» ланцюжок ухвалення рішень, щоб забезпечити однозначне розуміння постановки завдань «зверху-вниз» за корпоративною ієрархією. ?

Показники максимально захищеної мобільної стратегії:
?   чітко сформульовані задачі, які можуть змінюватися з метою оптимального досягнення мети;
?   гнучкість та підтримка ініціативи виконувачів, що підвищує можливість маневру;
?   концентрація зусиль та ресурсів;
?   скоординованість дій та відповідальність керівництва за досягнення результату;
?   захищеність основних результатів та життєво важливих систем організації.