Коммуникативная политика украинских холдингов

"Управление компанией", Москва, 26.04.2004 Не обязательно обладать добродетелями, достаточно делать вид, будто обладаешь ими.
Никколо Макиавелли, "Государь"

Особенности
По мере того как украинский бизнес цивилизуется и реструктуризируется, неизбежно приходится пересматривать систему бизнес-коммуникаций компаний и их групп. Основные тенденции развития структур холдингового типа до последнего времени сводились к постановке механизмов регулярного менеджмента и оптимизации отраслевой структуры. Однако в последнее время по аналогии с ситуацией, имеющей место в российской экономике, акцент начал смещаться в сторону создания благоприятного корпоративного имиджа. Поэтому коммуникативная политика большинства украинских холдингов нуждается в пересмотре на уровне базовых положений.
Традиционно внешняя коммуникативная политика понимается как стратегия и технология использования комплекса средств взаимодействия с заинтересованными лицами - stakeholders. На практике же многие отечественные холдинги не придают большого значения своему появлению в СМИ либо полагают, что лучшей коммуникативной политикой является пребывание "в информационной тени". Необходимость целенаправленно заниматься информационным сопровождением своей деятельности, как правило, осознают компании:
1. Оказавшиеся перед лицом кризиса.
Крупные бизнес-структуры – очень интересный объект информационных атак всякого рода, инициируемых конкурентами либо предпринимаемых по политическим мотивам ("покушение" на активы, заказная дискредитация в СМИ брэндов или первых лиц и т. п.). Слон всегда интересен для мосек как объект, на который можно полаять, а то и куснуть.
2. Динамично развивающиеся и доросшие до того масштаба, когда информационная закрытость начинает мешать развитию бизнеса. То есть группа компаний выходит на определенный уровень, когда общество, клиенты, потребители и потенциальные партнеры хотят знать, что происходит внутри нее.
На мой взгляд, цель коммуникативной политики холдинга (как внутрикорпоративной, так и направленной вовне) должна заключаться в создании стабильного имиджа с большим запасом прочности, способного выдержать возможные потрясения. Исходя из этого необходимо постепенно переходить к "легализующей" форме внешних коммуникаций и вплотную заняться формированием РR-стратегии во всех ее проявлениях.

Виды внешних коммуникаций
Следует четко разграничить понятия РR-коммуникации как средства поддержки маркетинга и как средства формирования определенной репутации. В первом случае информация будет направлена на целевую аудиторию, лояльность которой к определенному брэнду должна быть завоевана. Во втором случае задача заключается в том, чтобы "охмурить" не только бизнес-среду, но и такие специфические группы заинтересованных лиц (stakeholders), как органы госвласти (местные и общегосударственные) и финансовые круги. Российский опыт и тенденции развития украинских холдингов в преддверии выборов показывают, что субъекты крупного бизнеса сегодня склонны делать реверансы в сторону государства (во имя собственной безопасности), применяя для этого арсенал средств GR (Government Relationship). Конечно, в Украине нет аналогичных российским сырьевых олигархий, которые после истории с ЮКОСом вынуждены всячески демонстрировать свою верноподданность, но иногда "дуть на воду" полезно. IR (Investor Relationship) на украинском рынке пока востребован мало: сказываются низкая ликвидность фондового рынка и недостаточная капитализация отечественных компаний.
Соответственно, возможны два основных подхода к формированию внешней коммуникативной политики холдинга:
  1. Установка на корпоративную индентичность, то есть формирование имиджа группы компаний как единого целого, – акцент на репутационный менеджмент.
  2. Установка на создание имиджа отдельных бизнес-единиц и замалчивание факта их взаимосвязи – акцент на поддержку маркетинга их продукции.

Второй подход чаще всего используется при наличии качеств, порочащих холдинг в глазах общественности (например, при наличии оффшорного капитала). Именно кипрско-лихтенштейнское происхождение управляющей компании одного горизонтально интегрированного холдинга, работающего в легкой промышленности, сегодня существенно усложняет мою работу в качестве бизнес-консультанта по формированию корпоративного имиджа этой структуры.
Согласно известному афоризму, репутацию определяют две составляющие: похвалы честных людей и поношения плутов. Если и первые, и вторые спонтанно выбрасываются в пространство, лучшего нельзя и желать. Однако в большинстве случаев приходится прилагать титанические усилия, чтобы этого добиться.
К факторам формирования репутации относятся:
- качество продукта, поведение персонала и уровень сервиса;
- вычленение социально-значимой идеи, положенной в основу ее деятельности;
- оценка компании в СМИ, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур;
- персональный имидж топ-менеджмента.
По сути, задача репутационного менеджмента не изменилась со времен Макиавелли: не обязательно обладать добродетелями, достаточно делать вид, будто обладаешь ими. Эффективная система внешних коммуникаций позволяет создать так называемый паблицитный капитал – прирост капитализации компании или группы компаний только за счет позитивного имиджа.
Но при этом нельзя не терять связи с реальностью. Корпоративный имидж должен опираться на объективные маркетинговые и субъективные символические характеристики компании: торговую марку, логотип, специализацию, потребительские аудитории, корпоративную историю, организационную культуру, территориальное положение, объем капитала и т. п. И главное – он должен быть правдоподобным (!) и ориентированным на архетипические ожидания целевых групп.

Модели внешней коммуникативной политики
Существуют три модели внешней коммуникативной политики: индифферентно-манипулятивная, информационная и социально-ответственная.
При индифферентно-манипулятивной модели PR выглядит как серия импульсивных одноразовых акций, получатель информации рассматривается как объект манипуляции, используются различные средства давления на общественность, главным образом через СМИ. Объективные характеристики как самого бизнеса, так и продукта при этом игнорируются. В свое время при продвижении приборов, якобы защищающих от вредного воздействия электромагнитных излучений, был сделан акцент на прямой рекламе (дорогостоящей, телевизионной!). Специфика инновационного продукта, полезность которого может быть легко подвергнута сомнению, не учитывалась. Поэтому после информационной атаки в СМИ пришлось перераспределить маркетинговый бюджет в сторону антикризисного PR.
Информационная модель внешней коммуникативной политики означает осознание необходимости систематической работы со СМИ, однако во многих случаях эта работа сводится к рассылке пресс-релизов, a PR трактуется преимущественно как подкармливание "приближенных к телу" журналистов. В этой модели круг лиц, имеющих право непосредственно общаться с представителями СМИ, не определен; публичные выступления топ-менеджеров никто профессионально не обрабатывает; к подготовке пресс-релизов и другой информации для прессы сотрудники РR-службы подходят формально.
Социально-ответственный подход к формированию системы внешних коммуникаций предполагает выстраивание баланса интересов компании и ее контактных аудиторий. PR рассматривается как функция топ-менеджмента, организационно оформляется соответствующее структурное подразделение, ведется непрерывная систематическая работа по продвижению образа и репутации фирмы, ее первых лиц, разрабатывается РR-стратегия поведения в кризисных ситуациях.
Сегодня большинство крупных украинских бизнес-структур находится на стыке 1-й и 2-й моделей. Важность внешней коммуникативной политики они уже понимают, но рассматривают ее сугубо как размещение платных заказных статей. Возможность некапиталоемкого формирования имиджа за счет генерации интересных для СМИ информационных поводов (событий) пока осознана не до конца.

Содержание РR-стратегии холдинга
Независимо от применяемой модели формирования системы внешних коммуникаций холдинга необходимо определиться с двумя ее основными параметрами:
- ключевыми посланиями (messages) во внешнюю среду;
- средствами, которые донесут эти послания до целевой аудитории.
Практика показывает, что комплекс ключевых посланий крупной бизнес-системы должен демонстрировать общественности:
- "чистоту" холдинга, отсутствие связей с криминальными структурами;
- аполитичность (в отдельных случаях, если это не противоречит личным целям топ-менеджмента);
- добросовестное выполнение обязательств перед обществом (своевременная уплата налогов, меценатство и т. п.);
- отсутствие оснований считать холдинг "агрессивным захватчиком" активов, имидж эффективного корпоративного инвестора;
- предсказуемость действий;
- соблюдение стандартов корпоративного управления (наличие Кодекса корпоративного поведения).
Для холдингов с географически распределенной структурой важно формировать и специфическое региональное послание: дескать, мы могущественные, у нас есть деньги, мы пришли всерьез и надолго, и вы за нами как за каменной стеной (см. пример).
Что касается каналов коммуникаций, то сегодня руководители большинства компаний на территории СНГ в основном понимают связи с общественностью исключительно как работу со средствами массовой информации. И то на уровне проталкивания беззубых, неестественно оптимистичных материалов.

Организация и критерии эффективности РR-службы
В соответствии с разработками Центра политической конъюнктуры России ключевым критерием эффективности корпоративных РR-служб является превалирование позитивных публикаций о компании. Позитивом считается, например, информация о модернизации производства, реструктуризации (если она проходит без скандалов и конфликтов с партнерами, без нарушения прав миноритарных акционеров), об инвестициях и т. п. Негативные информационные сигналы связаны с разного рода проявлениями кризисной ситуации или чрезмерным усердием в области лоббирования своих бизнес-интересов.
Коэффициент эффективности РR-службы = (К1-К2) /К1,
где К1 - число позитивных упоминаний о компании;
К2 - число негативных упоминаний.
Максимальный балл = 1.
На мой взгляд, рейтинг, несколько однобоко характеризует работу РR-службы. В частности, недооценена важность событийного PR, неформальных коммуникаций, правильной организации бизнес-разведки для накопления полезной аналитики и стратегических акций.
К сожалению, такой подход отражает доминирующее в деловой среде понимание сущности Public Relations, которое игнорирует три простые вещи:
- РR-компания строится вокруг информационных поводов (интересных для СМИ событий из жизни компании);
- далеко не каждое корпоративное событие является информационным поводом, с точки зрения журналиста;
- чтобы превратить то или иное событие в информационный повод или создать симпатичный "мыльный пузырь", необходимо затратить время и деньги, а главное – продемонстрировать полет фантазии.
Сенсационные и провокационные слухи намного действеннее традиционных методов. Очень часто крупные субъекты бизнеса, и в первую очередь холдинги, свято верят, что кому-то интересны такие события, как сертификация по ИСО, внедрение системы бюджетирования и т. п. Это глубочайшее заблуждение! Редакции деловых СМИ завалены пресс-релизами подобной направленности, поэтому нужно придумать что-то пооригинальнее. Если уж кроме ИСО и бюджетирования ничего не удалось изобрести, нужно, по крайней мере, красиво это обыграть. Например, организовать пресс-тур и продемонстрировать журналистам процесс сертификационного аудита или работу бюджетного комитета в режиме реального времени.
Рассмотрим пример креативного подхода к созданию информационного повода. Украинский промышленный холдинг владеет карьером для добычи глины особого рода. Иностранная компания намеревается занять находящийся рядом участок земли для создания аналогичного предприятия. "Пиармэн" атакуемого холдинга распустил слух, что поблизости найдена стоянка первобытных людей, за умеренную плату заставил местные власти "поверить" в это, и проект конкурентов тихо умер. Возможно, творческую активность в данном случае стимулировала кризисная ситуация, но от этого акция не стала менее эффективной.
А теперь перейдем к вопросу о стратегическом подходе к внешним коммуникациям. Мало кто осознает потенциал, который кроется в работе с системой образования и в принципе с подрастающим поколением. Тот же McDonald's растит себе потребителей с младых ногтей, американские нефтяные компании спонсируют издание учебников. Холдинги как никакие другие субъекты бизнеса должны быть заинтересованы в долгосрочных акциях, которые обеспечили бы их будущую конкурентоспособность. К сожалению, такие РR-мероприятия на украинском рынке единичны и бессистемны: крупные бизнес-структуры не стремятся обессмертить себя в "примерах из практики" (case-study) для вузовских учебников, по которым учатся сегодняшние потребители и будущие сотрудники или деловые партнеры.
Аналогичная ситуация и с отстаиванием отраслевых интересов: такой инструмент, как отраслевые ассоциации, очень вяло используется в системе внешних коммуникаций. Российский союз производителей соков работал в активном режиме недолго, но за это время добился существенного снижения импортных пошлин на тропические концентраты. "БИЗНЕС" (ведущее украинское деловое издание) в прошлом году собрал первых лиц украинских соковых компаний и предоставил им возможность пообщаться с чиновниками уполномоченных ведомств. Но воз и ныне там: все сетуют на высокие налоги, однако при этом не предпринимают никаких совместных действий даже на уровне ситуационного партнерства.

Организация РR-службы холдинга
Вопрос организации корпоративной РR-службы стоит рассмотреть в самых общих чертах, поскольку каждый холдинг уникален с точки зрения дизайна системы бизнес-процессов. Очевидно следующее:
- такая служба должна быть;
- ее место в оргструктуре компании будет зависеть от общей конфигурации бизнес-системы;
- взаимоотношения корпоративной РR-службы с топ-менеджментом и маркетинговым подразделением придется так или иначе формализовать и урегулировать.
И понятно, что часть работы - в основном так называемые спецмероприятия - все равно придется отдать на аутсорсинг внешним консультантам. Обычно их услуги покупаются при:
- необходимости проведения узкопрофессионального проекта, выходящего за пределы компетенции корпоративных специалистов;
- дефиците собственных ресурсов, когда необходимо резко расширить круг выполняемых работ (запускаются исследовательские и аналитические проекты, проводятся разовые РR-акции) и остро ощущается нехватка персонала.
Но не верьте, когда пришлые консультанты утверждают, что PR дешевле рекламы. Возможно, на Западе это действительно так: там бизнес-среда намного проще и определеннее нашей, а целевая аудитория менее искушена и более наивна. Но в постсоветском обществе любая РR-программа требует немалого бюджета, и это нужно четко понимать.
И еще не верьте, когда вам говорят, что качество и эффективность РR-мероприятий нельзя оценить. Существуют все тот же контент-анализ, диагностика удобочитаемости РR-текста, те же постакционные исследования общественного мнения. Опять-таки дело за малым: решиться потратить на это деньги.
Организация РR-службы холдинга (на примере группы Verysell):

  1. Вместо единого отдела маркетинга группы компаний созданы две линейные службы: отдел маркетинга и РR-служба.
  2. В компетенции отдела маркетинга – организация маркетинговых мероприятий как для группы, так и для входящих в нее компаний, а также взаимодействие с поставщиками оборудования по маркетинговым программам.
  3. В компетенции РR-службы – связи с общественностью, курирование корпоративного сайта Verysell, работа с общественными организациями (IТ-клуб, Ассоциация "Сириус", АП КИТ и др.), а также позиционирование имиджа компании и координация работы с аутсорсинговыми агентствами.

Алгоритм организации контроля информационных потоков:
- PR – функция топ-менеджмента;
- руководитель службы имеет доступ к информации обо всех готовящихся решениях;
- определены официальные "ньюсмейкеры" организации, исключена возможность несогласованных контактов с журналистами;
- определены ответственные структуры на дочерних предприятиях (РR-подразделения предприятий либо, в их отсутствие, топ-менеджеры);
- контакты корпоративной РR-службы с топ-менеджментом дочерних компаний регламентированы внутренними документами.

Структура РR-службы
Пресс-служба: работа со СМИ.
Группа по реализации специальных проектов: разработка стратегии спонсорства, выставочная и презентационная деятельность, внутрикорпоративный PR.
Группа по работе с регионами: координация работы РR-подразделений региональных предприятий, подготовка региональных РR-проектов.
Группа по работе с органами власти: лоббирование интересов холдинга в исполнительных и законодательных органах власти.

Риски информационной открытости
К принципам информационной открытости компаний относятся регулярность и оперативность предоставления информации, ее доступность для большинства акционеров и иных заинтересованных лиц, достоверность и полнота ее содержания, установление разумного баланса между открытостью компании и соблюдением корпоративных интересов.
Но прозрачность - это и конкурентное преимущество, и дополнительный риск, поскольку таким образом компания раскрывает свою бизнес-стратегию, становясь более уязвимой. Помните о ЮКОСе!
Поэтому единственный способ "просветлиться", не поставив под угрозу свои информационные активы, - использование грамотного PR, благодаря которому компания демонстрирует внешнему миру свой красивый "панцирь" из правильно отобранных (искусственно созданных) и привлекательно оформленных информационных поводов, стараясь при этом отвести любопытные взгляды от уязвимых мест.

Резюме
Сегодня основная цель коммуникативной политики украинских холдингов сводится к созданию избыточного имиджевого ресурса, который можно использовать как инструмент снижения риска кризисной ситуации. Комплекс внешних коммуникаций характеризуется переносом центра тяжести с маркетинговой составляющей PR на репутационную, усилением роли GR, IR и прочих форм взаимодействий с участниками корпоративных отношений. Перед компаниями холдингового типа стоит задача балансирования эффективности системы бизнес-коммуникаций и текущей конкурентоспособности: достижения на ниве PR необходимо уравновесить адекватными коммерческими успехами. Внешняя коммуникативная политика холдинга должна быть нацелена на обеспечение корпоративной идентичности, пропагандировать идею прозрачности бизнеса, не угрожая при этом его информационной безопасности.

***
Акцент в современных бизнес-коммуникациях смещается в сторону управления корпоративным имиджем и репутацией.

***
Пример: ключевые послания для сети торговых центров
1. Цели:
1.1. Формирование благоприятного имиджа компании в глазах заинтересованных контактных аудиторий (существующих и потенциальных арендаторов, деловых партнеров, органов государственной власти), продвижение корпоративного брэнда.
1.2. Повышение лояльности существующих арендаторов к корпоративному брэнду.
1.3. Привлечение новых арендаторов.
2. Базовые послания:
2.1. Для существующих арендаторов: "Мы делаем и будем делать все возможное, чтобы создать условия для процветания вашего бизнеса".
2.2. Для потенциальных арендаторов: "Наши торговые центры обеспечат вам самые комфортные условия ведения бизнеса и самую высокую норму прибыли".
2.3. Для деловых партнеров: "Наша компания строго соблюдает нормы бизнес-этики, финансово устойчива и открыта для взаимовыгодного сотрудничества".
2.4. Для органов государственной власти: "Наша компания сознает свою ответственность перед жителями города и обществом в целом и готова делать все для повышения качества их жизни".

Елена Деревянко